Jørgen Lindegaard: Her er SAS om fem år

3
Jørgen Lindegaard, SAS koncernchef fra 2001 til 2006.
Jørgen Lindegaard, SAS koncernchef fra 2001 til 2006.

FØDSELSDAG: Fhv. koncernchef i SAS, Jørgen Lindegaard, tror på, at det skandinaviske flyselskab til 75-års jubilæet om fem år fortsat eksisterer som selvstændig  bl.a. takket været en fremragende personalestab. – Hans idé om ’one of four in twentyfour’ holdt ikke.

Af Jørgen Lindegaard  

I anledning af SAS 70. års fødselsdag på mandag, er jeg af Stand By blevet bedt om at skrive noget om SAS om fem år, hvor man, altså hvis selskabet da eksisterer til den tid, kan fejre et flot og i branchen meget sjældent jubilæum.

Når jeg skriver, at det jo afhænger af, om SAS eksisterer om fem år, tænker jeg naturligvis på de to situationer, der har været diskuteret i årevis, nemlig om SAS kan overleve økonomisk som selvstændigt selskab, eller om SAS bliver overtaget af et andet selskab (og her er Lufthansa vel den eneste reelle køber) og derefter helt eller delvis bliver indlemmet i enten Lufthansa eller deres lavprisselskab, GermanWings.

Mit bud på den sag er, at jeg tror SAS overlever og overlever som selvstændigt selskab og altså også kan fejre 75 års fødselsdag om fem år.

I mine mere end fem år som koncernchef har jeg holdt flere hundrede indlæg for de ansatte om SAS strategi, muligheder og potentielle fremtid, og jeg har igen og igen gentaget det samme budskab: Det er ikke spørgsmålet, om SAS bliver et lønsomt selskab, men om SAS bliver et stort lønsomt selskab eller et lille lønsomt selskab.

Det SAS, jeg forlod, var dobbelt så stort, både målt på antallet af fly i koncernen og på omsætning, som det SAS, der findes i dag. Selskabet var efter fire hårde år med utallige besparelsesrunder og store underskud igen lønsomt, og SAS er lønsomt i dag efter yderligere mange forandringer. SAS har altså overlevet som et mindre selskab, og det er givetvis gjort bevidst ud fra de muligheder, ledelsen vurderede var til stede. Det er jo ledelsens fornemste opgave at vurdere de strategisk mulige valg for selskabets fremtid og så arbejde på at få dem gennemført.

Strategi er jo bl.a. et spørgsmål om valg og for den traditionelle flybranche valg, som ikke alene afgøres af, om ledelsen håndterer udfordringerne og valgene optimalt, men også om de forandringer, der uvægerligt bliver en del af valgene, kan gennemføres. Her spiller de omfattende overenskomster en afgørende rolle, for de kan kun ændres via aftaler mellem både ledelse og medarbejderne.

Det er vist en kendt sag, at alle de etablerede selskaber kæmper med at få disse overenskomster til at handle om det, de burde, nemlig løn, arbejdstid og pension og ikke derudover alle mulige regler om, hvem der må flyve hvilke flytyper og på hvilke ruter osv. Air France/KLM kæmper med det hver dag, og Lufthansa gør det samme.

For mange år siden lancerede en af mine forgængere en strategi, der blev meget omtalt, ’One of five in ninetyfive’ og som gik ud på, at en række mellemstore europæiske flyselskaber skulle gå sammen og danne et stort selskab.

Det blev som bekendt ikke til noget, og mange år senere forsøgte jeg så med ’One of four in twentyfour’, som heller ikke skulle vise sig at kunne gennemføres. Min tanke, som jeg stadig anser som helt rigtig, var, at SAS Gruppen, som allerede bestod af et antal helt eller delejede selskaber, skulle udfordre de tre store selskaber (Lufthansa, AirFrance og British Airways) og blive det fjerde store selskab i Europa.

Ikke som de tre store på langruter, men ved at udnytte de tre skandinaviske (SAS DK, SAS NO og SAS SE) selskaber til det, de var bedst til, nemlig forretningstrafikken og lade gruppens andre selskaber, de baltiske selskaber, Spanair, Blue1 og Widerøe primært håndtere turist og lavpristrafik, ved systematisk at udnytte SAS-brand’et, et af Skandinaviens bedste brands, og lige så systematisk at matche lavprismarkedets omkostnings- og rutestrukturer. Gruppens selskaber blev suppleret af Snowflake, et SAS lavpris-produktionsselskab, og på toppen af det hele og med feed fra alle gruppens selskaber, et voksende SAS Intercont. Den primære idé var at holde så meget trafik som muligt inde i gruppen, og således bevare SAS Gruppen som et stort lønsomt selskab.

Det blev som bekendt ikke realiseret, og SAS har besluttet sig for en anden strategi, nemlig at optimere og centralisere selskabet omkring forretningstrafikken og systematisk tilbyde kunderne et bedre produkt, end de øvrige konkurrenter i Skandinavien. Samtidig har man til min store glæde suppleret sig med et lavprisprodukt via køb af de dele af Cimber, der kan anvendes til på konkurrencekraftige vilkår at operere mindre fly på de tynde ruter, men med anvendelse af SAS brand, produkter og slagkraftige salgsmaskine.

Når jeg tror det lykkes, skyldes det ikke mindst min viden om det meget store potentiale, der findes i SAS medarbejderstab. De var og er blandt de allerbedste i branchen og langt de fleste kæmper for at bevare SAS. Det kan man ikke købe sig til, og selv om mange forhindringer for at udnytte synergier ved sammenlægning af flyselskaber er væk nu, tror jeg ikke, Lufthansa vil være interesseret i andet end den trafik, der føder deres hubs i Frankfurt og München.

Det kan SAS levere under alle omstændigheder, så derfor tror jeg, vi også om fem år vil se et selvstændigt (om end mindre) SAS.

DEL ARTIKLEN
  •  
  •  
  •  

Skriv en kommentar

3 Comments on "Jørgen Lindegaard: Her er SAS om fem år"

Notify of
avatar
karin
karin

fremragende personale stab . jo da alle der kunne noget i salg forsvandt og blev alt salg overdraget til en virksomhed på fyn som ikke har en disse forstand på SAS virksomheden. SAS ånden er væk , både for mig som kunde og for ander kunder når vi taler ” diamond , pandion og ja blå kort” men held og lykke til SAS.

Kim H
Kim H

Den der “One of 4 in 24” har jeg aldrig hørt om. Men derimod 1 of 5 in 95 – og det var vores allesammens Carlzon, der sagde de ord.

Sune Hansen
Sune Hansen
Jo “one in four in twenty four” er nu hørt før, men hr Jørgen Lindegaard glemmer at nævne at hans Spanair eventyr kostede SAS koncernen et 2 cifret milliard beløb. Penge som kunne have været brugt på at fastholde SASs position da krisen kradsede kort efter spanairs salg. Istedet kom Norwegian ind på SASs marked og derfra kender vi vist historien… Så måske hvis hr Lindegård havde vist rettidig omhu med Spanair og andre dyrtkøbte flyselskabet, havde SAS idag været et stort og overskudsgivende selskab. Det er jo tankevækkende at samtlige flyselskaber som SAS købte under Lindegård gav overskud da… Read more »
wpDiscuz